潜规则与显规则

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5月 072010
 

   【世界经理人编者按】  只有显规则,则“水至清而无鱼”,只有潜规则,则会走向无序和混沌。  阴阳共存于太极;企业的发展,总是在两种规则的交替中进行;  “潜”与“显”之间均衡博奕,企业才能走向强大;清与浊之间从容游弋,经理人才能走向成功!

  显规则是地上河,潜规则是地下河,看不见,但更汹涌;  

   在企业之中,显规则和潜规则,就象是沙漠中的河流,显规则是奔腾的地上河,在这条奔腾河流的底下,还有一条激流暗涌的地下河流,这条河流我们看不到,但是,它真实存在,如果没有这个地下河,地上河很容易干涸,从这个意义上说,潜规则与显规则,是共存与企业之中的。它们各自担负着不同的企业使命。

  而实际上,潜规则和显规则,还存在一个博奕的问题,在什么时候,是显规则的力量可以制约潜规则的力量?在什么时候,是潜规则的力量可以制约显规则的力量?而在潜规则和显规则之间保持怎样一个关系的时候,企业才能够达到和谐?对于个人来说,如何把握潜规则和显规则之间的微妙关系,才能获得事业上的发展? 

  (一)阴阳两级的共振    

  “在企业内部和外部,实际上是存在着潜规则和显规则两种不同的规则,潜规则和显规则就是太极图案的阴阳两面,他们同时构成了企业中一切规则。而在企业运行的过程中,潜规则与显规则的作用都是不同的,他们都有其存在的合理性” 维尔肯有限公司市场总监,资深企业管理专家李炯明说。

  “企业是从没有规则开始的,它在运行过程中,逐步形成自己独特的,符合一定企业运行规律的行为模式,可以说,显规则是企业行为模式的沉淀,是一种稳定化和合理化的秩序。同时,显规则必须具备一个重要的特征,就是要能够普遍实施,比如说,公司规定每天9点上班,那么,工作日的九点钟,绝大多数员工必须要在9点钟的时候进入工作场所”。李炯明认为。

  至于显规则存在的意义,李炯明认为主要有两点。“显规则的一个重要意义,是使企业行为可以预期,比如过马路,我们要制定交通规则,车在左边,人在右边,如果没有这个规则,你走在大街上就没有安全感觉,车祸会接踵而至,而有了显规则,就可以预期企业的运行,企业也是一样,有了显规则,企业的明天和今天,就会有很大的连贯性,能够有秩序地延续。显规则的另外一个重要意义,是对于企业长远利益的保障”。

  对此,合众资源懂事长刘承元认为,显规则的存在意义,在不同的企业中有所区别,比如,他认为,越是在一些管理比较先进的企业,越是在一些知名的大企业,显规则越是意义重大,它对企业的经营管理起到了非常重要的指引和规范作用,不仅如此,显规则还享有名义上的正当性,有时候,潜规则还得受到它的制约。

  至于潜规则的形成,就有更广泛和深刻的原因。而其存在的意义,更多的是一种中和与过渡,是一种利益调节。对此,深圳邓皓时装设计有限公司总经理邓皓深有感触,“企业刚开始的时候,很多人跟我们一起创业,吃了不少苦,当我们的时装公司发展到现在,面临着新的飞跃的时候,很多人的能力已经不太适应了,但是,给个面子,讲讲人情,这是普遍存在的潜规则,我们并没有让他们走,而是给他们一定的重任,看看他们是否能够随企业的发展进步,观望一下,万一不行,我们也很希望有外面的更能干的人进来,在这里,潜规则实际就起了一个中和作用,可以使我们既能照顾一下老下属,又能够有机会请更能干的人进来,同时,在时间上也有个过渡”。

  深圳市企业家联合会秘书长李朝曙讲了个故事:“我有个朋友人很困惑,他以前所在的企业里面,流行拉山头,朋友在企业里面做事情,非常遵守规则,工作也很优秀,可是,一天醒来上班后,突然被人事部门叫去谈话,他被干掉了,原因不是他不遵守显规则,而是不遵守潜规则:没有在企业内部派系斗争中站队,一派胜利了,他成为另类,被人所不容。”

  实际上,很多成功的企业,都拥有比较先进的显规则,同时,也存在很多潜规则,它们是企业发展中的两条腿,缺了谁都不行。企业如此,企业中的人也如此。在企业中生存,就得既服从显规则,又要了解和遵从某些潜规则,除非自己不愿意干。        (二)交互与变易

  中国的传统文化讲究变易,我们看太极图,在上者为阳,但是,阳级的末梢深入到阴级中,阴级的末梢也渗透到阳级之中,形成一个阴中有阳,阳中有阴的交叉图案,而且,阴阳是可以互相转化的的,潜规则与显规则作为企业规则的两级,也是交互和变易的。

  企业中显规则的变化,是非常明显的,企业每发展到一个阶段,都有不同的企业文化,不同的战略安排,不同的管理制度,这些,都是可以通过文字的形式来固化的,这个变化是可见的;相对来说,企业潜规则的变化,则不是那么明显,甚至有几分神秘和诡异。

  老张是某企业的前元老,谈到以前的企业时愤愤不平,认为企业抛弃了他,老板在刚开始的时候,喜欢一些很听话的人,听话”才是真正起作用的潜规则,老张比较听话,做事卖力,就被提拔做了部门经理,近几年,企业飞速发展,需要很能干的人。老板又开始喜欢能干人,企业的潜规则就变了,有些元老看到这个潜规则的变化,加强了学习,于是,他们就成为副总什么的,但是,老张等另外几个元老却看不到变化,不去学习,能力不能提高,这个时候,老板已经不需要这种忠诚了,看到老张不能给企业带来明显的效益,就对老张动了刀。其实,老张被老板“过河拆桥”,就是因为没有看到企业潜规则也是变化的。

  而实际上,潜规则和显规则不仅是自身不断变化,而且是可以转化的,潜规则可以变成显规则,显规则也可以变成潜规则。

  比如说很多企业老板设立副总后,老怕副总会搞猫腻,或者是难以控制,于是,在工作中不敢放权,但是,又不会说,老板对于副总的防范,就是一个潜规则,而在华为,这个潜规则就变成了显规则,因为任正非通过显规则来制衡副总,他在华为设立了十几个副总,明确规定了各个副总的权限,使副总的权力分散,这些都可以写进章程中的,华为的这些规则,实际上就是把普遍存在于一些企业之间的潜规则显规则化。

  实际上,潜规则的显规则化,是企业中的一个普遍现象,今天的显规则,很可能就是从昨天的潜规则中来的,特别在一些不确定因素的影响下,很多规则不能定型,这时候就需要一种潜规则来指引企业和个人的行为,而当这些潜规则逐步积淀以后,就可以变成显规则。实际上,让潜规则中的积极因素发挥作用,无疑有益于企业的治理。

  从某种意义上说,显规则的潜规则化,是一个更漫长的过程,在企业中,有大量先进的显规则,但是,让显规则深入人心,使之潜规则化,成为企业人员内心一种潜移默化的,自觉遵守的一种东西,这才是规则力量的真正体现。而在一定意义上说,显规则一定得被信仰,否则,企业将会失去稳定和秩序,并且无法预期和操控。

  真正强大的组织,一定有一套先进的显规则,并且这个显规则成为大家普遍遵照的行为模式,西方发达国家的繁荣,就在于一套良好的社会制度,以及他们对这个制度的普遍信仰有意思的是,亚洲有些国家同样是西方的体制,但是,却无法达到西方国家的法治社会。其重要原因,就在于好的制度并没有成为他们内心认同的东西。马来西亚,印度尼西亚,韩国等,都未能彻底走出人治的阴影,出现强人政治和独裁统治,无法真正走向有序的,理性的社会。同样,我们与国际知名企业的最大差距,不在于显规则,而在于对显规则的真正认同,以及显规则的存在土壤和执行基础。

  一些企业之于显规则,就象是叶公好龙,真正从内心认同的很少,特别是一些强势的企业领袖主导型的企业,企业家个人的思想和理念,甚至是个人行事方式和人格,都对企业发挥着至关重要的作用,企业领袖的个人影响力场所形成的潜规则,比显规则所起的作用还要大,在企业领袖个人看来,显规则只不过是对自己“无形”和神秘操控的补充而已,更多的是个花瓶和摆设,甚至,在企业领袖的内心深处,对显规则有所排斥,不愿意使个人意志淹没在显规则中。而其巨大的弊端就是,当企业领袖已日益没落的时候,显规则和整个企业一样,已经成为殉葬品。

  显规则存在的土壤也很重要,国内企业“以洋为师”,工夫已经学得差不多,但是,为什么同样的东西,拿到自己手中就变了呢?橘生淮南为橘,生淮北则为枳,关键是土壤不同,前几年,麦肯锡兵败实达,就非常发人深思,麦肯锡设计的一套制度,在国外行得通,而且为很多知名企业的崛起和提升立下不小的功劳,但是,把它移植到国内企业,这套制度就失灵了。所以,很多时候,显规则的潜规则化,更需要土壤,企业基础管理的提高,企业文化的改造,甚至企业外部环境的变革等等,都是显规则潜规则化的重要条件。

  而只有显规则为企业所真正认同,并且通过企业行为不断地固化,成为企业人员自觉遵守的潜规则,才能使企业的发展具备有序和持续性。 

   (三)博奕与均衡

  在企业中,显规则和潜规则同时存在,也必然同时发挥作用,他们到底该发挥什么样的作用,如何形成和谐的共振,这其中包含着一个博奕的过程,而且这个博奕是交叉的,而且是多重的,主要表现在三个方面:企业内部各种利益的博奕,规则与人性的博奕。个体与规则的博奕。

  从博弈论来看,任何一个组织中的个体,在潜规则和显规则之间,其行为具有多种策略选择,而不同的选择带来的收益与付出的成本会有所不同,从整个组织来说,人们选择遵守显规则能够促进组织的持续和有序的发展,但从局部的小群体来看,由于单个的个体之间往往只重视眼前利益或局部利益,这就是潜规则往往成为人们的优先选择的原因。但是,当这种潜规则的影响达到足以使企业发展停滞的时候,形式就发生了变化,要么这个潜规则随着企业灭亡,要么必须彻底清除某一潜规则,而多数企业,则是在潜规则和显规则之间的博弈后,达到一种均衡。理性的个体,也应该选择那些使双方利益最大化的均衡策略。

  人性和制度之间,也存在博弈关系,由于人性本身的缺点,可以派生很多潜规则,比如,在很多企业,都把任人唯贤,以人为本作为显规则,但是人都有情感倾向,这就容易形成谁忠诚,谁跟自己交情深就提拔谁的潜规则,然而企业要发展,又必须遵守“任人唯贤”的显规则,到底遵循显规则还是潜规则,各遵守到什么程度,这就存在一个博弈,完全按照潜规则来办,很有可能企业会因人才凋敝而衰亡,而真的不参杂一点感情,也不符合人的本性,结果是失去人的支持,最后,通过博弈达到和谐。我们可以发现,国内一些能够强大的企业,都达到了人性和制度之间博弈均衡。美的处理创业功臣的问题时,何享健给创业功臣一定程度的股份,充分照顾到个人感情,同时,让他们退出舞台,使用人机制得以畅通,这个结果,是人性和制度博弈均衡的结果,而均衡才能达到和谐,美的由此圆满地解决了创业功臣的问题。成为企业界的经典之作。

  个人由于理念,能力,以及由此而来的影响力,与显规则和潜规则之间都存在一种博弈关系,而个人和企业之间的非均衡博弈都是企业的不吉之兆。

  个人对潜规则的挑战,如果全部失败的话,这个企业就得反思,为什么会留不住人,而且,当一个企业的潜规则足以使人无法生存的时候,必然给企业带来巨大的祸患。当年段永平由于无法适应“小霸王”的潜规则,离开了风头正劲的“小霸王”,而段永平离开“小霸王”不仅抽空了其中层管理人员,使其元气大伤,更致命的是,段永平后来创立了步步高,成为小霸王的主要竞争对手。

  更严重的事情,还是个人与企业显规则博弈的非均衡,特别是专制型的企业领袖,他们的影响力达到足以使显规则失效的程度,这个时候,企业就到了危险的边缘。当年巨人的倒掉,很大程度上就是因为史玉柱实在太强大了,巨人的制度根本无法约束他,在他建巨人大厦的过程中,很多人表示反对,但是,由于“老板一个人说了算”的潜规则,使他得以一意孤行,最后,巨人集团被拖死,一个庞大的企业帝国就此坍塌。

  理想的境地,应该是人与规则的博弈达到均衡的状态。而这个均衡,也一定是在规则之下的均衡。企业中人与规则博弈均衡的典型,是王石与万科。作为职业经理人而对企业有决定性的控制权,王石是一个特例,但是,这个特例是博弈的结果。在企业中,潜规则是资本大于人力,王石要改变这个局面,就要对规则进行一定程度的改变,王石的做法,是在遵守相关规则的情况下,稀释股东的股权,最后,达到和股东的抗衡。在这里,王石对潜规则的博弈,是在遵守相关股权变根的显规则下进行的,而不是通过新的潜规则去与这个潜规则进行博弈,这样,才能达到有序与和谐。

  附文:土豆,石头,咖啡豆

  有一个关于土豆,石头,咖啡豆的故事:人们把这三样东西放在锅里煮的时候,人们发现,土豆一会儿就烂熟了,变成一堆土豆泥,石头则纹丝不动,又硬有没有味道,而咖啡豆,则既可以保持一定的硬度,又可以散发出诱人的清香,熬出醇美的咖啡汁。

  这个故事在企业中广为流传,而在其中,我们也可以发现,土豆,石头,咖啡豆的隐喻,基本上代表了企业人对于潜规则的三种态度。

  “石头”型的人,一般很难以在企业生存,这种类型的人显著的特点,是比较顽固,不容易接受企业文化,也就很容易有意无意中与潜规则 “触网”,被人排斥,最后只好离开。

  “土豆”型的人,在企业里面比较遵从潜规则,但是,很容易变得过于世故,被企业规则同化,难以有发展后劲。

  ‘咖啡“型的人则非常受欢迎,一方面,他们能够在”潜规则“的浸淫下保持自己的风格和理念,另一方面,他们还可以为企业带来一些好的改变,在他们身上,潜规则和显规则得到了很好的平衡,事业能够得到和谐的发展。

  看看自己,是企业所喜欢的咖啡豆吗?

  (作者罗建法,欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子信箱:ljf96da@21cn.com

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男女之间的10种“边缘”关系

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3月 292010
 

男女关系越来越多元化的今天,颠覆传统的主力——大学校园里,更多种的异性关系出现了。这些无法定义的情感,以前叫“暧昧”,但随着人们对蓝颜知己的态度越来越宽容,今天这些擦边球故事里的哥哥妹妹们更喜欢管它叫“边缘”。

边缘关系之一:哥哥妹妹(姐姐弟弟)

边缘指数:****

招牌口号:“某某是我哥,我们是亲人。”“她是我老乡,比我小三届呢,小妹妹……”

潜在危机:“弟弟妹妹”对“哥哥姐姐”的感情,往往更为沉重和复杂,很容易陷入其中难以自拔,一旦“哥哥姐姐”开始恋爱,“弟弟妹妹”难免会成为绊脚石

边缘关系之二:死党

边缘指数:****

招牌口号:“我和她谁跟谁啊,完全是亲哥们!”“我早就认他做我姐姐啦。”

潜在危机:每天无拘无束玩在一处的亲密朋友,一旦有突发事件使其意识到对方是异性的事实,关系难免不出现化学反应

边缘关系之三:红颜蓝颜

边缘指数:*****

招牌口号:“女生的心和身体是可以分开的,我们之间,就一个纯字。”“男女生之间没有纯洁的友谊?那只怪你没找到红颜知己。”

潜在危机:和死党比起来,以感情互动为基础的红颜蓝颜又多了一层边缘的成分。即使是最清白的蓝颜知己,也会引起恋人的警惕;其次,毕竟是一男一女,一旦“酒逢知己千杯少”,难免突破最后一道防线,这“知己”关系就难再继续。

边缘关系之四:粉丝

边缘指数:**

招牌口号:“人家就是我偶像!我愿意帮他/她。我只是欣赏他/她的才华…”

潜在危机:不平衡的关系不容易顺利转型。通常这种带有奉献与仰慕性质的边缘感情会随着时间而淡化;不过也不排除出现意外的情况

边缘关系之五:异性合住

边缘指数:***

招牌口号:“一个人住负担太重,而且我怕黑,有个男生也好照应。”“她的重要意义体现在每个月除了方便面不知道还能吃啥的时候。”

潜在危机:房子本身就已经十分边缘,单身男女共住一房?即使并非一室,也太接近。小心咯,不要被别有用心的人利用,伤了感情还搅乱了生活
边缘关系之六:网络情人

边缘指数:*****

招牌口号:“我们在比特的世界里相爱,离开网络,这份爱就无法生存。”
潜在危机:因为彼此爱的,

边缘关系之七:青梅竹马

边缘指数:*****

潜在危机:最接近亲情的关系,反而危险,每当谈恋爱不顺的时候,难免会回归的港湾,除了家还有哪儿?这种边缘已经无需口号做掩饰。

边缘关系之八:损友

边缘指数:**

招牌口号:“我们以踩得对方心服口服为最终目的!小样的看谁牛……”

潜在危机:有竞争就有刺激的快感(此快感非彼快感,不许想歪),嬉笑怒骂间培养出来的默契不容小觑,谁说俩人不会某天突然就损出感觉了呢

边缘关系之九:兼职司机/保镖

边缘指数:****

招牌口号:“反正他有车,正好顺路送我而已。”

潜在危机:这种关系可是衍生绯闻的源头哦!也许你只是搭了谁谁的顺风车而已,但别人怎么知道,车的终点是哪里呢?

边缘关系之十:约会拍档

边缘指数:****

招牌口号:“一个人玩有什么好玩,我不过是给自己找了个玩伴而已。”

潜在危机:如果这种关系稳定而确定、建立在共同的兴趣爱好上,可以称之为志同道合。但如果只是一方寂寞了需要消遣,而另一个属于纯粹的“n陪”,那就有说不清道不明的嫌疑了

 Posted by at 上午 3:21

低调做人

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1月 242010
 

一、在姿态上要低调

     在低调中修炼自己:低调做人无论在官场、商场还是政治军事斗争中都是一种进可攻、退可守,看似平淡,实则高深的处世谋略。

     谦卑处世人常在:谦卑是一种智慧,是为人处世的黄金法则,懂得谦卑的人,必将得到人们的尊重,受到世人的敬仰。

     大智若愚,实乃养晦之术:"大智若愚",重在一个"若"字,"若"设计了巨大的假象与骗局,掩饰了真实的野心、权欲、才华、声望、感情。这种甘为愚钝、甘当弱者的低调做人术,实际上是精于算计的隐蔽,它鼓励人们不求争先、不露真相,让自己明明白白过一生。

     平和待人留余地:"道有道法,行有行规",做人也不例外,用平和的心态去对待人事事,也是符合客观要求的,因为低调做人才是跨进成功之门的钥匙。

    时机未成熟时,要挺住: 人非圣贤,谁都无法甩掉七情六欲,离不开柴米油盐,即使遁入空门,"跳出三界外,不在五行中",也要"出家人以宽大为怀,善哉!善哉!"不离口。所以,要 成就大业,就得分清轻重缓急,大小远近,该舍的就得忍痛割爱,该忍的就得   从长计议,从而实现理想,成就大事,创建大业。

     毛羽不丰时,要懂得让步:低调做人,往往是赢取对手的资助、最后不断走向强盛、伸展势力再反过来使对手屈服的一条有用的妙计。

    在"愚"中等待时机:大智若愚,不仅可以将有为示无为,聪明装糊涂,而且可以若无其事,装着不置可否的样子,不表明态度,然后静待时机,把自己的过人之处 一下子说出来,打对手 一个措手不及。但是,大智若愚,关键是心中要有对付对方的策略。常用"糊涂"来迷惑对方耳目,宁可有为而示无为,万不可无为示有为,本来糊涂反装聪明,这 样就会弄巧成拙。

    主动吃亏是风度:任何时候,情分不能践踏。主动吃亏,山不转水转,也许以后还有合作的机会,又走到一起。若一个人处处不肯吃亏,则处处必想占便宜,于是, 妄想日生,骄心日盛。而一个人一旦有了骄狂的态势,难免会侵害别人的利益,于是便起纷争,在四面楚歌之中,又焉有不败之理?

    为对手叫好是一种智慧:美德、智慧、修养,是我们处世的资本。为对手叫好,是一种谋略,能做到放低姿态为对手叫好的人,那他在做人做事上必定会成功。
    以宽容之心度他人之过:退一步海阔天空,忍一时风平浪静。对于别人的过失,必要的指责无可厚非,但能以博大的胸怀去宽容别人,就会让世界变得更精彩。

二、在心态上要低调

     功成名就更要保持平常心:高调做事是一种责任,一种气魄,一种精益求精的风格,一种执著追求的精神。所做的哪怕是细小的事、单调的事,也要代表自己的最高水平,体现自己的最好风格,并在做事中提高素质与能力。

     做人不要恃才傲物:当你取得成绩时,你要感谢他人、与人分享、为人谦卑,这正好让他人吃下了一颗定心丸。如果你习惯了恃才傲物,看不起别人,那么总有一天你会独吞苦果!请记住:恃才傲物是做人一大忌。

     容人之过,方显大家本色:大度睿智的低调做人,有时比横眉冷对的高高在上更有助于问题的解决。对他人的小过以大度相待,实际上也是一种低调做人的态度,这种态度会使人没齿难忘,终生感激。

     做人要圆融通达,不要锋芒毕露:功成名就需要一种谦逊的态度,自觉地在名利场中做看客,开拓广阔心境。
知足者常乐:生活中如能降低一些标准,退一步想一想,就能知足常乐。人应该体会到自己本来就是无所欠缺的,这就是最大的财富了。

     不要太把自己当回事:不要把自己太当回事,才不会产生自满心理,才能不断地充实、完善自己,缔造完善人生。

     谦逊是终生受益的美德:一个懂得谦逊的人是一个真正懂得积蓄力量的人,谦逊能够避免给别人造成太张扬的印象,这样的印象恰好能够使一个员工在生活、工作中不断积累经验与能力,最后达到成功。

     淡泊名利无私奉献:性格豪放者心胸必然豁达,壮志无边者思想必然激越,思想激越者必然容易触怒世俗和所谓的权威。所以,社会要求成大事者能够隐忍不发,高调做事,低调做人。

     对待下属要宽容:作为上司,应该具有容人之量,既然把任务交代给了下属,就要充分想念下属,让其有施展才能的机会,只有这样,才能人尽其才。

     简朴是低调做人的根本:在生活上简朴些、低调些,不仅有助于自身的品德修炼,而且也能赢得上下的交口称誉。

三、在行为上要低调

     深藏不露,是智谋:过分的张扬自己,就会经受更多的风吹雨打,暴露在外的椽子自然要先腐烂。一个人在社会上,如果不合时宜地过分张扬、卖弄,那么不管多么优秀,都难免会遭到明枪暗箭的打击和攻击。

     出头的椽子易烂:时常有人稍有名气就到处洋洋得意地自夸,喜欢被别人奉承,这些人迟早会吃亏的。所以在处于被动境地时一定要学会藏锋敛迹、装憨卖乖,千万不要把自己变成对方射击的靶子。

     才大不可气粗,居功不可自傲:不可一世的年羹尧,因为在做人上的无知而落得个可悲的下场,所以,才大而不气粗,居功而不自傲,才是做人的根本。

     盛名之下,其实难副:在积极求取巅峰期的时候,不妨思及颜之推倡导的人生态度,试图明了知足常乐的情趣,捕捉中庸之道的精义,稍稍使生活步调快慢均衡,才不易陷入过度偏激的生活陷阱之中。

     做人不能太精明:低调做人,不耍小聪明,让自己始终处于冷静的状态,在"低调"的心态支配下,兢兢业业,才能做成大事业。

     乐不可极,乐极生悲:在生活悲欢离合、喜怒哀乐的起承转合过程中,人应随时随地、恰如其分地选择适合自己的位置,起点不要太高。正如孟子所说的:"可以仕则仕,可以止则止,可以久则久,可以速则速。"

     做人要懂得谦逊:谦逊能够克服骄矜之态,能够营造良好的人际关系,因为人们所尊敬的是那些谦逊的人,而决不会是那些爱慕虚荣和自夸的人。

      规避风头,才能走好人生路:老子认为"兵强则灭,木强则折"、"强梁者不得其死"。老子这种与世无争的谋略思想,深刻体现了事物的内在运动规律,已为无数事实所证明,成为广泛流传的哲理名言。

     低调做人,便可峰回路转:在待人处世中要低调,当自己处于不利地位,或者危险之时,不妨先退让一步,这样做,不但能避其锋芒,脱离困境,而且还可以另辟蹊径,重新占据主动。

     要想先做事,必须先做人:要想先做事,必须先做人。做好了人,才能做事。做人要低调谦虚,做事要高调有信心,事情做好了,低调做人水平就又上了一个台阶。
     功成身退,天之道:懂得功成身退的人,是识时务的,他知道何时保全自己,何时成就别人,以儒雅之风度来笑对人生。

四、在言辞上要低调

     不要揭人伤疤:不能拿朋友的缺点开玩笑。不要以为你很熟悉对方,就随意取笑对方的缺点,揭人伤疤。那样就会伤及对方的人格、尊严,违背开玩笑的初衷。

     放低说话的姿态:面对别人的赞许恭贺,应谦和有礼、虚心,这样才能显示出自己的君子风度,淡化别人对你的嫉妒心理,维持和谐良好的人际关系。

     说话时不可伤害他人自尊:讲话要有分寸,不要伤害他人。礼让不是人际关系上的怯懦,而是把无谓的攻击降到零。

     得意而不要忘形:得意时要少说话,而且态度要更加谦卑,这样才会赢得朋友们的尊敬。

     祸从口出,没必要自惹麻烦:要想在办公室中保持心情舒畅的工作,并与领导关系融洽,那就多注意你的言行。对于姿态上低调、工作上踏实的人,上司们更愿意起用他们。如果你幸运的话,还很可能被上司意外地委以重任。

     莫逞一时口头之快:凡事三思而行,说话也不例外,在开口说话之前也要思考,确定不会伤害他人再说出口,才能起到一言九鼎的作用,你也才能受到别人的尊重和认可。

     口出狂言者祸必至:是不是因为物欲文明的催生所致,如今社会上各类职业当中都有动辄口出狂言的人。
耻笑讥讽来不得:言为心声,语言受思想的支配,反应一个人的品德。不负责任,胡说八道,造谣中伤,搬弄是非等等,都是不道德的。

    不要总是报怨原单位:跳槽属于人才流动,是当今社会很正常的一种现象,并不为奇,而且跳槽者屡屡能在新的团队里找到适合自己的位置,创造更佳的业绩。如果 这一步还没有达到,你就急急忙忙地大耍"嘴功",以贬低老团队的手段来抬高自己在新团队的人缘和地位的话,那你就大错特错了!

     说话不可太露骨:别以为如实相告,别人就会感激涕零。要知道,我们永远不能率性而为、无所顾忌,话语出口前,考虑一下别人的感受,是一种成熟的人处世方法。

     沉默是金:沉默,并不是让大家永不说话,该说的时候还是要说的。就像佛祖那样境界的人,也还是会与人说话,传授佛法,适度的语言本身也是一种沉默。

五、在思想上要高调

     给自己一个希望:不论你遇到了多揪心的挫折,都应当以坚持不懈的信心和毅力,感动自己,感动他人,把自己锤炼成一个做大事的人。

     保持向上的激情:我们需要激情,需要开拓,让我们从现在做起,兢兢业业,开拓创新,扎扎实实做好本职工作,在平凡的工作中燃烧激情。

    自信是高调做事的秘诀:信心对于做事成功者具有重要意义,成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。人一旦有了这种欲望,并经由自我暗示和潜意识的激发后形成一 种自信心,这种信心就会转化成一种"积极的感情",它能帮助人们释放出无穷的热情、智慧和精力,进而帮助人们获得财富与事业上的巨大成就。

     别让借口"吃掉"你的希望:无论什么时候,我们都不要为自己寻找借口,只有尽职尽责,勇往直前,不找借口,才能实现理想,创造辉煌人生。

     丑小鸭也能变成白天鹅:一个人有希望,再加上坚忍不拔的决心,就会产生创造的能力;一个人有希望,再加上持之以恒的努力,就会达到目的。

     点燃希望之火:一颗充满希望的心灵,具有极大的创造力,这种创造力会激发人的潜能,实现人的理想。
成功需要付出代价:从古到今,凡成事者,成大事者,莫不受尽磨难,在磨难中完成自我教育,如此也水到渠成地成就了事业。

     主动去做应该做的事:只有气服懒惰,积极进取的人,才能不断成功,不断取得好成绩。

     不要轻言放弃,坚持就能成功:抱定任何都不放弃的信念,即使在一片懊悔或叹息、宽容或指责的氛围中也要坚持。是的,任何时候都不要放弃,无论条件多么的困难,只要能坚持到底,成功就一定属于你。

     学会自己鼓励自己:能自己鼓励自己的人就算不是一个成功者,但绝对不会是一个失败者,你还是趁早练练这"功夫"吧!

     永远保持好心情:突破困境的方法,首先在于要肃清胸中快乐和成功的仇敌,其次要集中思想,坚定意识。只有运用正确的思想,并抱定坚定的精神,才能从逆境中突围。

     激发自己的潜能:倘若你和一般失败者面谈,你就会发现:他们之所以失败,是因为他们从来不曾走进足以激发人、鼓励人的环境中,是因为他们的潜能从来不曾被激发,是因为他们没有力量从不良的环境中振作。

     不要畏惧贫穷和困苦:行走于人生丛林中的每个人都应该记住,如果你正在遭受困苦,这并不是完全是件坏事,"天将大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为"。因为老天要把重任交给你,必先磨炼和考验你!

     发掘出自身的强项:当巨大的压力、非常的变故和重大责任压在一个人身上时,隐伏在他生命最深处的种种能力,才会突然涌现出来,使他成就大业。

     坚定生活的信念:困境可以检验一个人的品质。如果一个人敢于直面困境,积极主动寻求解决问题的办法,能在任何不利的环境中始终充满热情,坚定对生活的信念,那么他迟早会成功。

     把挫折当成垫脚石:在生活中,有的人被挫折打倒,有的人却把挫折当成垫脚石,不断前进。只要我们正视坎坷,永不放弃自己的追求,生活的艰辛将被我们踩在脚下,生命将会永放光芒!

     对生活充满热情:有了热情,就能把额外的工作视作机遇,就能把陌生人变成朋友,就能真诚地宽容别人。有了热情,就能充分利用余暇时间来完成自己的兴趣爱好。有了热情,就会抛弃怨恨,变得心胸宽广。有了热情,就会战胜困难,取得成功。

六、在细节上要高调

     注重细节,从小事做起:看不到细节,或者不把细节当回事的人,对工作缺乏认真的态度,对事情只能是敷衍了事。而注重细节的人,不仅认真地对待工作,将小事做细,并且能在做细的过程中找到机会,从而使自己走上成功之路。

     工作中没有小事:点石成金,滴水成河,只有认真对待自己所做的一切事情,才能克服万难,取得成功。

     认真对待每一次训练:那些在平时训练和准备过程中认真对待的人则相反,由于一直接受了高强度的模拟训练,他们更容易在关键的比赛中表现出镇定的心态,因为在他们心目中,这无异于平时的一场简单的比赛和训练。

     悄悄地为他人做点好事;试着去真心真意地帮助别人,当这一切完全发自你的意愿时,你将会感觉到这是件多么快乐的事,你的心灵就会得到回报–一种和平、安静、温暖的感觉。

     敬业精神 脚踏实地=成功:敬业,不仅仅是事业成功的保障,更是实现人生价值的手段,有的人在生活中,总是不满意目前的职业,希望改变自己的处境。但世界上绝对没有不劳而获的事情,人们的成功无一不是按部就班、脚踏实地努力的结果。

     相信自己,正视开端:任何大的成功,都是从小事一点一滴累积而来的。没有做不到的事,只有不肯做的人。想想你曾经历过的失败,当时的你真的用尽全力试过各种办法了吗?困难不会是成功的障碍,只有你自己才可能是一个最大的绊脚石。

    扎实的基础是成功的法宝:如 果一味地追求过高远的目标,丧失了眼前可以成功的机会,就会成为高远目标的牺牲品。许多年轻人不满意现在的工作,羡慕那些大款或高级白领人员,不安心本职 工作,总是想跳槽。其实,没有十分的本领,就不应有些妄想。我们还是多向成功之人学习,脚踏实地,做好基础工作,一步一个脚印地走上成功之途。

     实干才能脱颖而出:那些充满乐观精神、积极向上的人,总有一股使不完的劲,神情专注,心情愉快,并且主动找事做,在实干中实现自己的理想。

     不为薪水而工作:想要获得成功,实现人生目标,就不要为薪水而工作。当一个人积极进取,尽心尽力时,他就能实现更高的人生价值。

     要征服世界,先战胜自己:要想成功,就要战胜自己的感情,培养自己控制命运的能力。

     用心做事,尽职尽责:以积极主动的心态对待你的工作、你的公司,你就会充满活力与创造性的完成工作,你就会成为一个值得信赖的人,一个老板乐于雇用的人,一个拥有自己事业的人。

     对待小事也要倾注全部热情:倾注全部热情对待每件小事,不去计较它是多么的"微不足道",你就会发现,原来每天平凡的生活竟是如此的充实、美好。

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德兰修女语录

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5月 252009
 
人们经常是不讲道理的、没有逻辑的和以自我为中心的
不管怎样,你要原谅他们

即使你是友善的,人们可能还是会说你自私和动机不良
不管怎样,你还是要友善

当你功成名就,你会有一些虚假的朋友
和一些真实的敌人
不管怎样,你还是要取得成功
 
即使你是诚实的和率直的,人们可能还是会欺骗你
不管怎样,你还是要诚实和率直

你多年来营造的东西
有人在一夜之间把它摧毁
不管怎样,你还是要去营造
 
如果你找到了平静和幸福,他们可能会嫉妒你
不管怎样,你还是要快乐
 
你今天做的善事,人们往往明天就会忘记
不管怎样,你还是要做善事
 
即使把你最好的东西给了这个世界
也许这些东西永远都不够
不管怎样,把你最好的东西给这个世界

你看,说到底,它是你和上帝之间的事
而决不是你和他人之间的事
 Posted by at 上午 1:33

一些值得借鉴的处事、励志语句

 人际关系  一些值得借鉴的处事、励志语句已关闭评论
4月 212009
 

摘自: http://www.cnblogs.com/yinhaiming/archive/2009/02/12/1388777.html 

 

一、墨菲定律

    1949年,一位名叫墨菲的空军上尉工程师,认为他的某位同事是个倒霉蛋,不经意间开了句玩笑:“如果一件事情有可能被弄糟,让他去做就一定会弄糟。”
这句话迅速流传,并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中,这句笑话逐渐失去它原有的局限性,演变成各种各样的形式,其中一个最通行的形式是:“如果坏事情有可能发生,不管这种可能性多么小,它总会发生,并引起最大可能的损失。”
  这就是著名的“墨菲定律”。下面是墨菲定律的一些变种或推论。
人生哲学
1.别试图教猫唱歌,这样不但不会有结果,还会惹猫不高兴?
2.别跟傻瓜吵架,不然旁人会搞不清楚,到底谁是傻瓜?
3.不要以为自己很重要,因为没有你,太阳明天还是一样从东方升上来?
4.笑一笑,明天未必比今天好。
5.好的开始,未必就有好结果;坏的开始,结果往往会更糟。
处世原理
6.你若帮助了一个急需用钱的朋友,他一定会记得你——在他下次急需用钱的时候。
7.有能力的——让他做;没能力的──教他做;做不来的──管理他。
8.你早到了,会议却取消;你准时到,却还要等;迟到,就是迟了。
9.你携伴出游,越不想让人看见,越会遇见熟人。
爱情意义
10.你爱上的人,总以为你爱上他是因为:他使你想起你的老情人。
11.你最后硬着头皮寄出的情书;寄达对方的时间有多长,你反悔的时间就有多长。
生活常识
12.东西越好,越不中用。
13.一种产品保证60天不会出故障,等于保证第61天一定就会坏掉。
14.东西久久都派不上用场,就可以丢掉;东西一丢掉,往往就必须要用它。
15.你丢掉了东西时,最先去找的地方,往往也是可能找到的最后一个地方。
16.你往往会找到不是你正想找的东西。
17.你出去买爆米花的时候,银幕上偏偏就出现了精彩镜头。
18.另一排总是动的比较快;你换到另一排,你原来站的那一排,就开始动的比较快了;你站的越久,越有可能是站错了排。
19.一分钟有多长? 这要看你是蹲在厕所里面,还是等在厕所外面。

    二、二八法则

    1897年,意大利经济学家帕列托在对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发现:80%的社会财富集中在20%的人手里,而80%的人只拥有社会财富的20%,这就是“二八法则”。“二八法则”反应了一种不平衡性,但它却在社会、经济及生活中无处不在。    附:破窗理论等

     在商品营销中,商家往往会认为所有顾客一样重要;所有生意、每一种产品都必须付出相同的努力,所有机会都必须抓住。而“二八法则”恰恰指出了在原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在这样一种典型的不平衡现象:80%的成绩,归功于20%的努力;市场上80%的产品可能是20%的企业生产的;20% 的顾客可能给商家带来80%的利润。遵循“二八法则”的企业在经营和管理中往往能抓住关键的少数顾客,精确定位,加强服务,达到事半功倍的效果。美国的普尔斯马特会员店始终坚持会员制,就是基于这一经营理念。

    “二八法则”同样适用于我们的生活,如一个人应该选择在几件事上追求卓越,而不必强求在每件事上都有好的表现;锁定少数能完成的人生目标,而不必追求所有的机会。

    三、马太效应

    《新约·马太福音》中有这样一个故事,一个国王远行前,交给三个仆人每人一锭银子,吩咐他们:“你们去做生意,等我回来时,再来见我。”国王回来时,第一个仆人说:“主人,你交给我的一锭银子,我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说:“主人,你给我的一锭银子,我已赚了5锭。” 于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说:“主人,你给我的一锭银子,我一直包在手巾里存着,我怕丢失,一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人,并且说:“凡是少的,就连他所有的,也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善。”这就是马太效应,它反映了当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃。
对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。

    四、手表定理

    手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只,尽力校准它,并以此作为你的标准,听从它的指引行事。记住尼采的话:“兄弟,如果你是幸运的,你只需有一种道德而不要贪多,这样,你过桥更容易些。”
  如果每个人都“选择你所爱,爱你所选择”,无论成败都可以心安理得。然而,困扰很多人的是:他们被“两只表”弄得无所,心身交瘁,不知自己该信仰哪一个,还有人在环境、他人的压力下,违心选择了自己并不喜欢的道路,为此而郁郁终生,即使取得了受人瞩目的成就,也体会不到成功的快乐。
  手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱。

    五、“不值得”定律

    不值得定律最直观的表述是:不值得做的事情,就不值得做好,这个定律似乎再简单不过了,但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度。不仅成功率小,而且即使成功,也不会觉得有多大的成就感。
   哪些事值得做呢?一般而言,这取决于三个因素。
  1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多,只有符合我们价值观的事,我们才会满怀热情去做。
  2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作,他是很难做好的,如一个好交往的人成了档案员,或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
  3、现实的处境。同样一份工作,在不同的处境下去做,给我们的感受也是不同的。例如,在一家大公司,如果你最初做的是打杂跑腿的工作,你很可能认为是不值得的,可是,一旦你被提升为领班或部门经理,你就不会这样认为了。
  总结一下,值得做的工作是:符合我们的价值观,适合我们的个性与气质,并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素,你就要考虑换一个更合适的工作,并努力做好它。
  因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之而奋斗。“选择你所爱的,爱你所选择的”,才可能激发我们的奋斗毅力,也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时给予定时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作;让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。

    六、彼得原理

管理学家劳伦斯·丁·彼得(Laurence.J.Peter),1917年牛于加拿大的范库弗,1957年获美国华盛顿州立大学学士学位,6年后又获得该校教育哲学博士学位,他阅历丰富,博学多才,著述颇丰,他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。

     彼得原理(The Peter PrinciPle)正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是,“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地,在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地,有两种方法。其一。是上面的“拉动”,即依靠裙带关系和熟人等从上面拉;其二是自我的“推动”,即自我训练和进步等,而前者是被普遍采用的。

     彼得认为,由于彼得原理的推出,使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学(hierarchiolgy)。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙,因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军亨、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关,亦都受彼得原理的控制。当然,原理的假设条件是:时间足够长,五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

     帕金森(C.N.Parkinson)是著名的社会理论家,他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设,组织中的高级主管采用分化和征服的策略,故意使组织效率降低,借以提升自己的权势,这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的,他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率(虽然徒劳无功)。正如彼得原理显示的,许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况,因为所有的员工已经竭尽全力了,于是为了再增进效率,他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升,但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层,于是唯一改善的方法就是再次增雇员工,再次获得暂时的高效率,然后是另一。次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

     彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上,听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管,彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”,于是引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑,但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理,尽管所有案例研究都经过精确编纂,且引用的资料也都符合事实,最后定稿于1965年春完成,然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年,作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章,读者的反应异常热烈,引得各个出版社趋之若婺鸳。正如彼得在自传中提到的,人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辩认,于是在不自知前就加以嘲笑一番,这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己,“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。

    七、零和游戏

一个游戏无论几个人来玩,总有输家和赢家,赢家所赢的都是输家所翰的,所以无论输赢多少,正负相抵,最后游戏的总和都为零,这就是零和游戏。
    零和游戏之所以受人关注,是因为人们在社会生活中处处都能找到与零和游戏雷同或类似的现象。我们大肆开发利用煤炭石油资源,留给后人的便越来越少;我们研究生产了大量的转基因产品,一些新的病毒也跟着冒了出来;我们修筑了葛洲坝水利工程,白鳍豚就再也不能洄游到金沙江产卵了……
    发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长、科技迅猛发展、全球经济一体化及曰益严重的生态破坏、环境污染之后,可持续发展理论才逐渐浮出水面。零和游戏原理正在逐渐为“双赢”观念所取代,人们逐渐认识到“利己”而不“损人”才是最美好的结局。实践证明,通过有效合作,实现皆大欢喜的结局是可能的。
    领导者要善于跳出“零和”的圈子,寻找能够实现“双赢”的机遇和突破口,防止负面影响抵消正面成绩。批评下属如何才能做到使其接受而不抵触,发展经济如何才能做到不损害环境,开展竞争如何使自己胜出而不让对方受到伤害,这些都是每一个为官者应该仔细思考的问题。
    还是那句话,世上没有现成的标准答案。这些企业经营管理定律只能供我们参考和借鉴,至于什么条件下适合借鉴哪一种,回到手表定理上去,你需要自己选择一块戴着舒适而又走时准确的手表。

    八、华盛顿合作规律

    华盛顿合作规律说的是:一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。

  人与人的合作不是人力的简单相加,而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中,假定每一个人的能力都为1,那么10个人的合作结果有时比10大得多,有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物,而更像方向不同的能量,相互推动时自然事半功倍,相互抵触时则一事无成。

    九、酒与污水定律

    酒与污水定律是指,如果把一匙酒倒进一桶污水中,你得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒中,你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里,都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非,传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果你不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其它苹果也弄烂,“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子,你应该马上把它清除掉;如果你无力这样做,你就应该把它拴起来。

     十、水桶定律

    一只水桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板。
    任何组织几乎都有一个共同的特点,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是劣势部分是组织中一个有用的部分,你不能把它当成烂苹果扔掉,否则,你会一点水也装不了,可它却让你那些长的东西白长了!
    劣势决定优势,劣势决定生死,这是市场竞争的残酷法则。水桶定律告诉我们,领导者要有忧患意识,如果你个人身上某个方面是“最短的一块”,你应该考虑尽快把它补起来;如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”,你一定要迅速将它做长补齐,否则,它带给你的损失可能是毁灭性的—叫艮多时候,往往就是因为一件事没做好而毁了所有的努力。有些人也许不知道水桶定律,但都知道“一票否决”,这是中国的“水桶”,有了它你便矢口道水桶定律是多么重要。
    决策和执行发生的机率。让谋划的人尽心谋划,让执行的人全力执行,让他们都从中获得间接而不是直接的功利,这样我们才能把“粥”分得更好。当然,还应有必不可少的独立的监督。

    十一、蘑菇管理原理

    蘑菇长在阴暗的角落,得不到阳光,也没有肥料,自生自灭,只有长到足够高的时候才开始被人关注,可此时它自己已经能够接受阳光了。
    蘑菇管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种管理方法。从传统的观念上讲,“蘑菇经历”是一件好事,它是人才蜕壳羽化前的一种磨炼,对人的意志和耐力的培养有促进作用。但用发展的眼光来看,蘑菇管理有着先天的不足:一是太慢,还没等它长高长大恐怕疯长的野草就已经把它盖住了,使它没有成长的机会;二是缺乏主动,有些本来基因较好的蘑菇,一钻出土就碰上了石头,因为得不到帮助,结果胎死腹中。
    让初入门者当上一段时间的“蘑菇”,可以消除他们不切实际的幻想,从而使他们更加接近现实,更实际、更理性地思考问题和处理问题。领导者应当注意的是,这一过程不可过长,时间太长便会使其消极退化乃至枯萎,须知不给阳光不给关爱不仅是任其自生自灭,而且更是对其成长的抑制。如何让他们成功地走过生命中的这一段,尽快吸取经验、成熟起来,这才是领导者所应当考虑的。

    十二、钱的问题

    当某人告诉你:“不是钱,而是原则问题”时,十有八九就是钱的问题。
  照一般的说法,金钱是价值的尺度,交换的媒介,财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面,它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面,也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说,金钱是“人情的离心力”,就是指这一方面而言。
  关于金钱的本质、作用和功过,从古到今,人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到,人们为钱而兴奋,努力赚钱,用财富的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的,这种影响有时是潜在的,我们往往意识不到它的作用如此巨大,然而奇妙的是:它完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要,动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标,不能满足根本的需求 -的确,“致富”的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量,人类为金钱而互相伤害,远超过其他原因。

    附:一街东头那个乞丐去摸彩票。中了五等奖,得款50元。甚喜!这个冬天好过了,他拥有棉袄、棉裤、和棉鞋了。街西头那个乞丐也去摸彩票。中了一等奖,得款50万元。狂喜! 

 首先大宴宾客,热闹三天,煞是风光,耗款3千元,小意思。然后买西服、配手机、穿金戴银,容光焕发,一扫穷气。再次,买房子,满街转悠,要带车库的。第四,就是买车了。“夏利”太便宜,“奔驰”太贵,还是“桑塔纳”吧!第五……第六……第七……过年的时候,街东头那个乞丐还在到处晃悠,穿着那50元买的“家当”;而街西头那个乞丐却在劳教所里,据说是因为赌博、嫖娼、吸毒、闹事……拥有50元,街东头的乞丐不再受冻,自得其乐;拥有50万元,街西头乞丐成了个大富翁,却也把自己送上了死路。不懂得善用钱财的人,还是没钱点才安全。

    十三、奥卡姆剃刀定律

    12世纪,英国奥卡姆的威廉主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要,勿增实体”。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说,威廉本人也因此受到迫害。然而,并未损害这把刀的锋利,相反,经过数百年的岁月,奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快,并早已超载原来狭窄的领域,而具有广泛、丰富、深刻的意义。

  奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要实质,把握主流,解决最根本的问题,尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。

    美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林经过观察提出了“破窗理论”。

  如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃,又没有及时修复,别人就可能受到某些暗示性的纵容,去打碎更多的玻璃。久而久之,这些窗户就给人造成一种无序的感觉,在这种麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生、蔓延。

  “破窗理论”更多的是从犯罪的心理去思考问题,但不管把“破窗理论”用在什么领域,角度不同,道理却相似:环境具有强烈的暗示性和诱导性,必须及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”。

  推而广之,从人与环境的关系这个角度去看,我们周围生活中所发生的许多事情,不正是环境暗示和诱导作用的结果吗?

  比如,在窗明几净、环境优雅的场所,没有人会大声喧哗,或“噗”地吐出一口痰来;相反,如果环境脏乱不堪,倒是时常可以看见吐痰、便溺、打闹、互骂等不文明的举止。

  又比如,在公交车站,如果大家都井然有序地排队上车,又有多少人会不顾众人的文明举动和鄙夷眼光而贸然插队?与这相反,车辆尚未停稳,猴急的人们你推我拥,争先恐后,后来的人如果想排队上车,恐怕也没有耐心了。因此,环境好,不文明之举也会有所收敛;环境不好,文明的举动也会受到影响。人是环境的产物,同样,人的行为也是环境的一部分,两者之间是一种互动的关系。

  在公共场合,如果每个人都举止优雅、谈吐文明、遵守公德,往往能够营造出文明而富有教养的氛围。千万不要因为我们个人的粗鲁、野蛮和低俗行为而形成“破窗效应”,进而给公共场所带来无序和失去规范的感觉。

  从这个意义上说,我们平时一直强调的“从我做起,从身边做起”,就不仅仅是一个空洞的口号,它决定了我们自身的一言一行对环境造成什么样的影响。

帕金森定律

  英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究,写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率低下的领导体系。

  苛希纳定律

  西方管理学中有一条著名的苛希纳定律:如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就要多4倍;如果实际管理人员比最佳人员多3倍,工作时间就要多3倍,工作成本就要多6倍。

  250定律

  美国著名推销员拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后,大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感,就意味着赢得了250个人的好感;反之,如果你得罪了一名顾客,也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此,我们可以得到如下启示:必须认真对待身边的每一个人,因为每一个人的身后,都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人,就像拨亮一盏灯,照亮一大片。

  达维多定律

  达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。他认为,一个企业要想在市场上总是占据主导地位,那么就要做到第一个开发出新产品,又第一个淘汰自己的老产品。这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。因为人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机,只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较高的利润。

  木桶定律

一个有许多块长短不同的木板箍成的木桶,决定其容量大小的并非其中最长的那块木板,而是其中最短的那块木板。同样,在一个企业的营销过程中,必然存在着许多相关的环节,只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节,把这一个矛盾解决了,其它矛盾就可以迎刃而解了。

 

一、 素养

蓝斯登原则

在你往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则你下来时可能会滑倒。
提出者:美国管理学家蓝斯登
点评:进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。

卢维斯定理

谦虚不是把自己想得很糟,而是完全不想自己。
提出者:美国心理学家h·卢维斯
点评:如果把自己想得太好,就很容易将别人想得很糟。

托利得定理

测验一个人的智力是否属于上乘,只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想,而无碍于其处世行事。
提出者:法国社会心理学家h·m·托利得
点评:思可相反,得须相成。

二、统御

刺猬理论

刺猬在天冷时彼此靠拢取暖,但保持一定距离,以免互相刺伤。
点评:保持亲密的重要方法,乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应

鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者:德国动物学家霍斯特
点评:1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事,是他们跟着一位最差劲的领导。

雷鲍夫法则

在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中:
1、最重要的八个字是:我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是:你干了一件好事
3、最重要的六个字是:你的看法如何
4、最重要的五个字是:咱们一起干
5、最重要的三个字是:谢谢您
6、最重要的两个字是:咱们
提出者:美国管理学家雷鲍夫
点评:1、最重要的四个字是:不妨试试;2、最重要的一个字是:您

洛伯定理

对于一个经理人来说,最要紧的不是你在场时的情况,而是你不在场时发生了什么。
提出者:美国管理学家r·洛伯
点评:如果只想让下属听你的,那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

三、沟通

斯坦纳定理

在哪里说得愈少,在哪里听到的就愈多。
提出者:美国心理学家s·t·斯坦纳
点评:只有很好听取别人的,才能更好说出自己的。

费斯诺定理

人有两只耳朵却只有一张嘴巴,这意味着人应该多听少讲。
提出者:英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺
点评:说得过多了,说的就会成为做的障碍。

牢骚效应

凡是公司中有对工作发牢骚的人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。
提出者:美国密歇根大学社会研究院
点评:1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的,但认真对待牢骚却总是正确的。

避雷针效应

在高大建筑物顶端安装一个金属棒,用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来,利用金属棒的尖端放电,使云层所带的电和地上的电逐渐中和,从而保护建筑物等避免雷击。
点评:善疏则通,能导必安

四、协调

氨基酸组合效应

组成人体蛋白的八种氨基酸,只要有一种含量不足,其他七种就无法合成蛋白质。
点评:当缺一不可时,"一"就是一切。

米格-25效应

前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后,但因设计者考虑了整体性能,故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评:所谓最佳整体,乃是个体的最佳组合。

磨合效应

新组装的机器,通过一定时期的使用,把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评:要想达到完整的契合,须双方都作出必要的割舍。

五、指导

波特定理

当遭受许多批评时,下级往往只记住开头的一些,其余就不听了,因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者:英国行为科学家l·w·波特
点评:总盯着下属的失误,是一个领导者的最大失误。

蓝斯登定律

跟一位朋友一起工作,远较在"父亲"之下工作有趣得多。
提出者:美国管理学家蓝斯登
点评:可敬不可亲,终难敬;有权没有威,常失权。

吉尔伯特法则

工作危机最确凿的信号,是没有人跟你说该怎样作。
提出者:英国人力培训专家b·吉尔伯特
点评:真正危险的事,是没人跟你谈危险。

权威暗示效应

一化学家称,他将测验一瓶臭气的传播速度,他打开瓶盖15秒后,前排学生即举手,称自己闻到臭气,而后排的人则陆续举手,纷纷称自己也已闻到,其实瓶中什么也没有。
点评:迷信则轻信,盲目必盲从。

没走过的路。2、特色不特,优势无优。

古特雷定理

每一处出口都是另一处的入口。
提出者:美国管理学家W·古特雷
点评:上一个目标是下一个目标的基础,下一个目标是上一个目标的延续。

十四、计划

列文定理

那些犹豫着迟迟不能作出计划的人,通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者:法国管理学家P·列文
点评:如果没有能力去筹划,就只有时间去后悔了。

弗洛斯特法则

在筑墙之前应该知道把什么圈出去,把什么圈进来。
提出者:美国思想家W·P·弗洛斯特
点评:开始就明确了界限,最终就不会作出超越界限的事来。

十五、参谋

波克定理

只有在争辩中,才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者:美国庄臣公司总经理詹姆士·波克
点评:无磨擦便无磨合,有争论才有高论。

韦奇定理

即使你已有了主见,但如果有十个朋友看法和你相反,你就很难不动摇。
提出者:美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇
点评:1、未听之时不应有成见,既听之后不可无主见。2、不怕开始众说纷纭,只怕最后莫衷一是。

十六、决策

福克兰定律

没有必要作出决定时,就有必要不作决定。
提出者:法国管理学家D·L·福克兰
点评:当不知如何行动时,最好的行动就是不采取任何行动。

王安论断

犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会,但也失去了成功的机遇。
提出者:美籍华裔企业家王安博士
点评:寡断能使好事由好变坏,果断可将危机转危为安。

十七、执行

格瑞斯特定理

杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者:美国企业家H·格瑞斯特
点评:好事干实更好,实事办好愈实。

吉德林法则

把难题清清楚楚地写出来,便已经解决了一半。
提出者:美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林
点评:杂乱无章的思维,不可能产生有条有理的行动

d、调控

十八、信息

沃尔森法则

把信息和情报放在第一位,金钱就会滚滚而来。
提出者:美国企业家s·m·沃尔森
点评:你能得到多少,往往取决于你能知道多少。

塔马拉效应

塔马拉是捷克雷达专家弗·佩赫发明的一种雷达,它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号,故不会被敌方反雷达装置发现。
点评:善藏者人不可知,能知者人无以藏。

十九、监督

小池定理

越是沉醉,就越是抓住眼前的东西不放。
提出者:日本管理学家小池敬
点评:自我陶醉不易清醒,自以为是不喜批评。

赫勒法则

当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者:英国管理学家h·赫勒
点评:只有在相互信任的情况下,监督才会成为动力。

二十、控制

横山法则

最有效并持续不断的控制不是强制,而是触发个人内在的自发控制。
提出者:日本社会学家横山宁夫
点评:有自觉性才有积极性,无自决权便无主动权。

蝴蝶效应

"紊乱学"研究者称,南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流,几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因,经过一定的时间,在其他因素的参与作用下,发展成极为巨大和复杂后果的现象称为"蝴蝶效应"。
点评:善终者慎始,谨小者慎微。

阿什法则

承认问题是解决问题的第一步。
提出者:美国企业家m·k·阿什
点评:你愈是躲着问题,问题愈会揪住你不放。

二十一、法纪

洛克忠告

规定应该少定,一旦定下之后,便得严格遵守。
提出者:英国教育家洛克
点评:简则易循,严则必行。

热炉法则

当人用手去碰烧热的火炉时,就会受到"烫"的惩罚,其有以下三个特点:即时性、预警性、平等性。
点评:罪与罚能相符,法与治可相期。

二十二、改革

柯美雅定律

世上没有十全十美的东西,所以任何东西都有改革的余地。
提出者:美国社会心理学家m·r·柯美雅
点评:不拘于常规,才能激发出创造力。

达维多夫定律

没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
提出者:前苏联心理学家达维多夫
点评:只有敢为人先的人,才最有资格成为真正的先驱者。

自吃幼崽效应

美国硅谷企业竞争十分激烈,以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点,所有公司共同的生存之道是:拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为"自吃幼崽"。
点评:1、自己不逼自己,别人迟早会逼你。2、敢于对过去告一个段落,才有信心掀开新的一章。

二十三、创新

舍恩定理

新思想只有落到真正相信它,对它着迷的人手里才能开花结果。
提出者:美国麻省理工学院教授舍恩
点评:只有信之不疑,才能持之以恒。

吉宁定理

真正的错误是害怕犯错误。
提出者:美国管理学家h·吉宁
点评:不怕错误的人,错误往往也离他最远。

卡贝定理

放弃是创新的钥匙。
提出者:美国电话电报公司前总经理卡贝
点评:在未学会放弃之前,你将很难懂得什么是争取。

二十四、考评

吉普林忠告

将成败同等看待。
提出者:英国作家、诺贝尔文学奖获得者吉普林
点评:如果不明白失败是什么,那么对成功的理解也是片面的。

史华兹论断

所有"不幸事件",都只有在我们认为它不幸的情况下,才会真正成为不幸事件。
提出者:美国管理心理学家d·克华兹
点评:若能坏中看好,终会好上加好。

e、绩效

二十五、竞争

廷克定律

如果你处在第二的位置,你就总想努力去争作第一。
提出者:英国管理学家哈罗德·廷克
点评:欲往高处走,须向高处看。

鲁尼恩定律

赛跑时不一定快的赢,打架时不一定弱的输。
提出者:奥地利经济学家r·h·鲁尼恩
点评:无备,强不抵弱,出奇,弱可胜强。

史密斯原则

如果你不能战胜他们,你就加入到他们之中去。
提出者:美国通用汽车公司前董事长r·史密斯
点评:竞争使人进步最快,合作让人得到最多。

二十六、营销

阿尔巴德定理一个企业经营成功与否,全靠对顾客的要求了解到什么程度。
提出者:匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加·韦雷什·阿尔巴德
点评:看到了别人的需要,你就成功了一半;满足了别人的需求,你就成功了全部。

冰淇淋哲学

卖冰淇淋必须从冬天开始,因为冬天顾客少,会逼迫你降低成本,改善服务。如果能在冬天的逆境中生存,就再也不会害怕夏天的竞争。
提出者:台湾著名企业家王永庆
点评:逆境不错,顺境更好。

二十七、广告

布里特定理

商品不作广告,就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波,脉脉此情只有她自己知道。
提出者:英国广告学专家s·布里特
点评:要推而广之,先广而告之。

伯内特定理

只有占领头脑,才会占有市场。
提出者:美国广告专家利奥·伯内特
点评:脍炙人口才会耐人寻味,深得人心方可引人入胜。

拉图尔定律

一个好品名可能无助于劣质产品的销售,但是一个坏品名则会使好产品滞销。
提出者:法国诺门公司德国分公司负责人苏珊·拉图尔
点评:取名的艺术,亦是取得成功的艺术。

赫斯定律

广告超过12个字,读者的记忆力要降低50%。
提出者:澳大利亚广告家h·赫斯
点评:忘却即等于抛弃。

二十八、公关

玛丽法则

假如还没有破,就不要去修它,免得弄巧成拙。
提出者:美国著名企业家玛丽·凯·阿什
点评:弄巧之所以成拙,往往是因为本来就无巧可弄。

弗里施定理

没有满意的工作人员,就没有满意的顾客。
提出者:德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施
点评:协调内外关系,从协调内部关系开始。

反哺效应

动物学家将某些动物长大后把觅到的食物给予其父母的行为称为反哺。
点评:给别人好处的人,往往也是得到好处最多的人。

史崔维兹定理

如果你为获得好处而帮助他人,就不算帮助他人。
提出者:美国社会心理学家g·史崔维兹
点评:动机不纯,行为失真。

二十九、谈判

奥狄思法则

在每一次谈判中,你都应准备向对方作出让步。
提出者:美国谈判专家j·s·奥狄思
点评:争,丈不足;让,寸有余。

居家效应

一个人在家里或自己最熟悉的环境中,言谈举止表现得最为自信和从容。
点评:没有实力垫底,自信永远是苍白的。

尼伦伯格原则

一场圆满的、成功的谈判,每一方都应是胜利者。
提出者:美国著名谈判学家尼伦伯格
点评:总想自己得势,必然势不两立。

比林定律

一生中的麻烦有一半是由于太快说"是",太慢说"不"造成的。
提出者:美国幽默作家比林
点评:1、没有否决权,发言权也很容易被剥夺。2、对不该让步的事不让步,别人反而更容易给你让步。

三十、交往

克林纳德法则

与人相处得好坏,在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。
提出者:美国人际关系学家h·h·克林纳德
点评:交之有道,能打好交道;来而无往,难有常来往。

忌讳效应

因风俗习惯或个人理由等,对某些言语或举动有所顾忌,积久成为禁忌。
点评:知道别人不喜欢什么,比知道别人喜欢什么更重要。

弗里德曼定律 

当一个人的需要可以满足另一个人的需要时,两人就趋于互相喜欢。
提出者:美国心理学家n·w·弗里德曼
点评:有利益与利益的相互补充,才会有需要与需要的相互满足。

三十一、成果

基利定理

容忍失败,这是人们可以学习并加以运用的极为积极的东西。
提出者:美国多布林咨询公司集团总经理拉里·基利
点评:1、成功者之所以成功,只不过是他不被失败左右而已。2、不许失败,无异于不许成功。

沸腾效应

水温升到99度,还不是开水,其价值有限;若再添一把火,在99度的基础上再升高1度,就会使水沸腾,并产生大量水蒸气来开动机器,从而获得巨大的经济效益。
点评:只差一点点,往往是导致最大差别的关键。

王永庆法则

节省一元钱等于净赚一元钱。
提出者:台湾企业界"精神领袖"台塑总裁王永庆
点评:赚钱要依赖别人,节省只取决自己。

 Posted by at 上午 5:29

什么是KPI

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4月 062009
 

什么是KPI?2006-11-14 14:42KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中,在在着"20/80"的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则

1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心,但又难以衡量,因此,对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性,对每一指标都必须给予明确的定义,建立完善的信息收集渠道。

4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标,要优先考虑流程的输入和输出状况,将两者之间的过程视为一个整体,进行端点控制。

二、确立KPI指标应把握的要点

1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。

2、 指标一般应当比较稳定,即如果业务流程基本未变,则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3、 指标应该可控制,可以达到。

4、 关键指标应当简单明了,容易被执行这所接受和理解。

5、 对关键业绩指标要进行规范定义,可以对每一KPI指标建立"KPI定义指标表"。

三、运用KPI进行绩效考核的难点

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么,对所在部门的要求是什么,说到底,也就是了解部门的KPI是什么。同时,主管也要了解员工的素质,以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节,绩效考核主要实现两个目的:一是绩效改进,二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的,它的重点是问题的解决及方法的改进,从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩,但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现,而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的,且员工的成绩也是主管的成绩,这样,主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通,不断辅导与帮助下属,不断记录员工的工作数据或事实依据,这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位,那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核,强调的重点是公正与公平,因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确,而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度,这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短,很快就可以体现出他们的行动结果,而且,标准也比较明确,工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大,或价值创造周期较长的职位来说,这种评价就比较难操作。

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效。
—企业关键业绩指标(KPI:Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。

—确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。

—建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。

—接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。

—然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

—指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。

—最后,必须对关键绩效指标进行审核。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。

—每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

—绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

—善用KPI考评企业,将有助于企业组织结构集成化,提高企业的效率,精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

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做事方法 之 抓住主要矛盾

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4月 062009
 

  前出塞(其六)

  杜甫

  挽弓当挽强,用箭当用长。

  射人先射马,擒贼先擒王。

  杀人亦有限,列国自有疆。
  
苟能制侵陵,岂在多杀伤。


  注释:

  1.挽弓:拉弓。

  2.强:指坚硬的弓。拉这种弓要用很大力气,但射的远。

  3.亦有限:也应该有个限度。

  4.自有疆:本来应该有个疆界。

  5.苟:如果。

  6.制侵陵:制止侵犯,侵略。

  7.岂:难道。

   译文:
   用弓就要用强弓,用箭就要用长箭,要射敌人,先要射敌人的马,要抓敌人,先得抓敌人的头。杀人也应该有个限度,各国都有自己的边界。只要能够制止敌人的侵犯就成了,难道打仗就是为了多杀人吗?

       题解:
       射人先射马,擒贼先擒王。  说的就是要在解决事情上抓住关键,解决主要矛盾。

 Posted by at 上午 1:18

用人之道

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4月 062009
 

  古文:用人之道

  太宗令封德彝举贤,久无所举。上诘之,对曰:“非不尽心,但于今未有奇才耳!”上曰:“君子用人如器,各取所长。古之致治者,岂借才于异代乎?正患己不能知,安可诬一世之人!”
  注释:
  ⑴上:即唐太宗李世民 ⑵诘:责备 ⑶器:器皿,器具。 ⑷致治:治理好国家(5)代:朝代. (6)封德彝:名伦,太宗手下的官员
  译:
  唐太宗让封德彝举荐有才能的人,他过了好久也没有推荐一个人。太宗责问他,他回答说:“不是我不尽心去做,只是当今没有杰出的人才啊!”太宗说:“用人跟用器物一样,每一种东西都要选用它的长处。古来能使国家达到大治的帝王,难道是向别的朝代去借人才来用的吗?我们只是担心自己不能识人,怎么可以冤枉当今一世的人呢?”
  道理:要知人善用。

曹操的五个用人之道

  曹操的五个用人之道:
  曹操的用人政策一: 名至实归 更重实际;
  曹操的用人政策二: 德才兼备 唯才是举;
  曹操的用人政策三: 重用清官 不避小贪;
  曹操的用人政策四: 招降纳叛 尽释前嫌;
  曹操的用人政策五: 抓大放小 不拘小节

诸葛亮的用人之道

  诸葛亮当权期间,反刘备依靠大族的政策,开始实行法治,大力打击益洲派的豪强;由于川中战乱没中原那严重,加上刘焉父子纵容大族,所以豪强势力还是十分强大,收益不错但是为后来的李严不供粮草埋下伏笔。诸葛亮很善于发现、培养、利用人才,如蒋琬、费文伟、董允等,诸葛亮的识人方面,杨洪、何诋的例子一直为后人所乐道;诸葛亮也注意提拔敌方投降过来的人才,如姜维、王平。诸葛亮大力起用荆洲派人才,在选拔人才和使用人才方面过分强调以“奉职循理”作为衡量优劣、取舍的标准,因而忽略了人才的多样性,尤其是开拓型人才的培养和造就。如街亭用的马谡、四相中的蒋琬、费文伟、董允都是荆洲派。
  由于诸葛亮的人才政策局限,加上刘蜀中生代人才大部分在夷陵之战中消亡,无奈后来只好“蜀中无大将,廖化当先锋”的悲惨局面。

刘邦的用人之道

  《史记高祖本纪》载, 上(刘邦)问曰:“如我能将几何?”信(韩信)曰:“陛下不过能将十万。”上曰:“于君如何?”信曰:“臣多多而益善耳。”上笑曰:“多多益善,何为我禽?”信曰:“陛下不能将兵,而善将将,此乃信之所以为陛下禽也。”
  刘邦在用人方面确实有他独到的地方,在谋略方面,他比不上张良、陈平;在打仗方面,他比不上韩信、彭越;在治理国家上,他不及萧何。然而,刘邦能够最大限度地使用人才,知道把手下的人才放在最合适的位置,这就是刘邦的用人之道,其精妙之处,究竟在什么地方呢?
  刘邦的用人之道
  一:知人善任
  二:不拘一格
  三:不计前嫌
  四:坦诚相待
  五:用人不疑
  六:论功行赏

唐太宗的用人之道

  唐太宗李世民是中国古代历史上最为贤明的皇帝之一,他的很多治国之道久为后世所推崇,即便放在今天仍值得我们认真借鉴学习。而在他的所有治国方略中,用人之道又更为重要。
  唐太宗喜欢人才,也擅长用人,在他理政的23年时间里,所用的文臣武将不胜枚举,著名点的有魏征、尉迟敬德、房玄龄、杜如晦等。纵观太宗用人之道,可以归纳为以下几点:
  首先,重视人才,太宗认为“能安天下者,惟在用得人才”。当年太宗平定刘周武,刘下属部将虽然投降,但随后又纷纷叛逃而去,只剩尉迟敬德还留在营中。太宗手下诸将劝他杀了敬得,免生后患,但太宗却认为敬德是个人才,不仅不杀反而重用之。后来敬德果然屡立战功,甚至还救了太宗一命;
  其次,知人善用。太宗命封德彝举荐人才,封领命很久都没有举荐一个。太宗问他为何,他说:“不是我不尽心,而是现在没有旷世奇才。”太宗责备他说:“人的才能,各有所长,君子用人,就如同用器皿一样,大才大用,小才小用,各取所长。”
  第三,对人推心置腹,以诚相待。有人给太宗出主意,要太宗采用些计谋或权术来试探朝中大臣的忠奸。太宗回答说:“如果用这些权术去试探部下,自身就不够光明磊落,如何要求他们正直呢?”张居正对此的评论也非常深刻:“君德贵明不贵察,明生于诚,其效至于不忍欺,察生于疑,其弊至于无所容,盖其相去远矣。”
  最后,有容人之量。太宗在位,时常有大臣秉理直谏,而太宗却常能接受各种不同意见,从不固执己见,也不偏听偏信。张居正更是认为太宗能够兼听为明主要是他虚心求教的结果,这也正是孔夫子“敏而好学,不耻下问”所要达到的境界。

摘自: http://baike.baidu.com/view/1384826.htm

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